January 19, 2019

Ресурсы и ограничения корпоративной этики в современных российских компаниях

Некоторые крупные российские компании сегодня активно интересуются зарубежными технологиями описания, управления и трансляции норм и событий корпоративной этики, они приглашают российских и западных консультантов для реализации своих идей и внешних требований, «имплантации» их в ткань организаций. Таким образом, морально-теоретическая проблема внедрения определенных моделей корпоративной этики, звучащая в устах моралистов и публицистов как «быть или не быть», «готовы – не готовы», «истинные – чуждые ценности» и так далее, попадая в область внимания руководителей компаний, консультантов и «бюрократов от деловой этики», приобретает вполне прикладной характер.
Сегодня мы видим три сферы бизнес-этики, которые отчасти изолированы друг от друга и имеют лишь некоторые черты сходства: а) академическая этика, которую можно встретить в школах бизнеса на лекциях и профессорских семинарах, б) консалтинг и соответствующая ему, воплощающая его советы практика компаний и в) деятельность чиновничества в области этики бизнеса (этические уполномоченные, специалисты компании, отвечающие за развитие этических программ, и прочие).
Наиболее острой и драматичной, а вследствие этого наиболее интересной, на наш взгляд, является сфера этического консалтинга. Неопределенность и многозначность языка морали во многом затрудняет использование деловой этики в качестве инструмента менеджмента, точно так же, как и управление деловой этикой компании в целом.
Об этике бизнеса (корпоративной этике) зачастую высказываются противоположные мнения. С одной стороны, говорится о том, что ее основные компоненты – миссия и ценности компании – помогают сплотить команду, довести до сведения каждого сотрудника стратегические цели и идеи, сделать работу эффективной, интересной и радостной. С другой стороны, можно встретить утверждения, что на практике все эти «сплочения» и «миссии» становятся для работников не «источником радости», а настоящим адом и представляют собой лишь способ полностью подчинить жизнь человека интересам фирмы («корпоративный фашизм»).
Острый характер взаимоотношениям российских консультантов и сотрудников компаний, в чьи обязанности входит работа с ними, придает высокая степень неопределенности в вопросах прикладной этики и философии, что вполне объяснимо исторически. Следствием неопределенности этих представлений является буквальная трактовка этических реалий с позиций либо только юридических, либо сугубо психологических; либо естественно-научных, либо экономико-прагматических. Корпоративные специалисты – работники юридических, кадровых, маркетинговых служб – обычно интерпретируют этические проблемы и документы о ценностях и этике компании на свой лад – согласно своей профессиональной ответственности и личным моральным ценностям. Это приводит к одновременному существованию в организации различных точек зрения на одну и ту же этическую проблему.
Западным консультантам, по всей видимости, гораздо легче решать вопросы корпоративной этики в российских компаниях вследствие лучшей методологической подкованности и наличия разработанных технологий работы с сотрудниками разных стран и разных культурных традиций. Хотя и они, так же как и менеджеры российских филиалов западных компаний, сталкиваются с рядом специфических проблем мировоззренческого, правового и методологического плана, среди которых, возможно, на сегодняшний день наиболее актуальными являются точная трансляция базовых ценностей материнских компаний и мотивация российских сотрудников.
Эксперты в сфере академической бизнес-этики выступают своего рода «хранителями концепций», описывающими различные подходы к формированию этики компании, применению различных способов разрешения этических проблем, обоснованию управленческих решений с точки зрения морали.
Несомненная ценность этики бизнеса состоит в том, что она дает практические рекомендации, что и как надо делать, чтобы такие общечеловеческие ценности, как честность, доверие, справедливость, стали неотъемлемой частью корпоративной жизни каждого предприятия, как вести себя сотрудникам, чтобы избежать сложных этических ситуаций, и что делать, если сотрудник уже в ней оказался.
Первый шаг, который необходимо сделать на этом пути, – определить критерии этичности данной компании. Оказывается, что сделать это весьма непросто. Можно ли критерии этичности применить к юридическим лицам?
Можно, говорят специалисты по этике бизнеса, но с оговорками. Моральность физических лиц отличается от моральности лиц юридических, к коим относятся предприятия бизнеса: справедливость юридического лица иная, чем справедливость физического лица, а корпоративная совесть – это нечто иное, чем совесть каждого отдельно взятого сотрудника. Можно ли вообще рассматривать экономику и бизнес как нечто, описываемое с точки зрения этики? Ведь то, что кажется правильным для каждого индивидуума, не всегда верно для общества в целом; и наоборот, то, что представляется правильным в отношении всего общества, может быть ошибочным в отношении отдельного человека (об этом писал еще Пол Самуэльсон, приводя в качестве примера зрителей парада: если все встанут на цыпочки, то это никому не принесет пользы, хотя отдельное лицо, поступая таким образом, могло бы оказаться в выигрыше).
Одна из важных задач этики бизнеса – создание, реконструкция и трансляция концепций этичности компаний, отраслей, стран. Понятно, что такие концепции носят рукотворный и относительный характер и отличаются от имеющих абсолютный характер универсальных, в большей части «нерукотворных» (или кажущихся таковыми) этических требований, которыми руководствуемся мы в своей частной жизни.
Концепции этичности компаний различны, так же как и суждения и представления каждой страны о справедливости, которые являются продуктом ее собственного понимания и опираясь на которые она может вести переговоры об условиях торговли[1].
Согласно одной из таких концепций, этичность или ответственность предприятия трактуется как качество его поведения, соответствующее четырем уровням корпоративной идентичности: 1) надлежащее управление рисками, 2) соблюдение законов и норм, 3) укрепление репутации и 4) содействие развитию сообщества[2].
Основу критериев этичности, помимо подобных концепций, составляют лучшая практика предприятий, черты корпоративной культуры, не наносящие ущерба конкурентоспособности компании, но, напротив, составляющие ее конкурентное преимущество, требования законодательства и глобальные этические стандарты. Наиболее известные из них – это «Принципы ведения бизнеса», разработанные «Круглым столом» в Ко (Caux, Швейцария), Глобальный договор ООН, хартия Кейданрен о достойном корпоративном поведении, Глобальная инициатива по составлению отчетов (GRI), а также приобретающий сегодня все большую популярность стандарт SA 8000 – на систему социального и этического менеджмента (ССиЭМ). Стандарт SA 8000 разработан в 1999 году под эгидой правозащитной организации «Международная социальная ответственность» (Social Accountability International – SAI ). Его требования основаны на конвенциях Международной службы труда (International Labour Office – ILO) и других организаций по защите прав человека, а независимая система верификации – на процедурах, применяемых при сертификации по стандартам ИСО серий 9000 и 14 000. В этот стандарт, в частности, заложены требования к работодателям не нанимать детей младше пятнадцати лет; не заставлять работников работать против их воли; принимать необходимые меры для обеспечения здоровья и безопасности работников и так далее. Некоторые стандарты рекомендуют публичным компаниям разрабатывать и внедрять кодексы и системы корпоративной этики как способ предъявить принципы работы компании внешним и внутренним заинтересованным группам.
Устойчивость и «живучесть» российских филиалов американских компаний объясняется, в частности, и теми усилиями по выявлению и учету особенностей складывающихся в них корпоративных культур, которые предпринимаются материнскими компаниями и их консультантами. Данные исследований внутренней среды организации, ее внешнего окружения, нравственных привычек и предпочтений сотрудников закладываются в систему общего и этического менеджмента. Сам термин «этический менеджмент» звучит непривычно, однако он достаточно быстро приживается в российских деловых кругах, поскольку позволяет компактно и точно выделить и описать ценностно-этическую проблематику любой компании, или, как еще говорят, ее этическое пространство.
На практике при выстраивании этического пространства компании, как правило, образуется альянс специалистов компании в сфере этики, консультантов и теоретиков. Совместными усилиями они стремятся осознать ценности, которые лежат в основе деятельности компании, описать концепцию ее этического менеджмента, а затем разрабатывают и внедряют этические программы.
Критерии и концепция этичности компании «прописываются» в этических документах – положениях о миссии, ценностях, кодексах, стандартах поведения, ведения бизнеса. Будучи приняты и обсуждены, документы приобретают легитимность и становятся инструментом этического менеджмента.
Этические документы обычно вводятся как единые для всех сотрудников организации – вне зависимости от должности, стажа и тому подобного. Высокомерие по отношению к этическим нормам обесценивает идею. Часто в кодексах прямо указывается, что он действует для всех без исключения сотрудников организации. Один из важных принципов соблюдения кодекса – его исполнение руководителями компании. Нормы транслируются «сверху вниз». Если руководство будет нарушать положения кодекса, вполне логично, что сотрудники также не станут его исполнять.

Этический менеджмент осуществляется на трех уровнях: стратегическом, регулярном и уровне управления рисками. Для того чтобы документы не остались только на бумаге, а превратились в реальный инструмент организации корпоративной жизни, осмысления ее этических, моральных аспектов, в компаниях разрабатываются программы по деловой этике, характер которых зависит от стратегических задач и видения топ-менеджеров и собственников.
В настоящее время в крупных западных компаниях наиболее популярны две категории таких программ – это программа соблюдения законов и норм или соответствия законам и нормам (complience) и программа, основанная на ценностном подходе, которая может носить название «стандарты добросовестности», «честности» (integrity). В течение последнего десятилетия многие компании предприняли инициативы по внедрению в повседневную деятельность принципа добросовестности. Эти попытки различаются по провозглашаемым этическим ценностями и по подходам к их вводу в действие.
Некоторые компании сконцентрировались на центральных ценностях добросовестности, отражающих социальные обязательства, такие как права других (третьих лиц), добросовестность как таковая, лояльность закону. Другие компании подчеркивают устремления – ценности, которые этически желательны, но не обязательны в моральном плане, – такие как хорошее обслуживание клиентов, включенность во внутрикорпоративное сообщество и так далее. Когда дело доходит до применения, некоторые компании начинают с поведения. Следуя Аристотелю, утверждавшему, что отважным становится тот, кто действует отважно, такие компании разрабатывают кодекс, обозначающий правильное поведение, одновременно с системой стимулов, аудита и контроля. Другие компании меньше сосредоточиваются на специальных действиях и больше на поощрении собственной позиции сотрудника, процессе принятия решений и способах мышления, отражающих разделяемые ценности. Они полагают, что личная приверженность конкретным корпоративным ценностям и процесс принятия решений, соответствующих им, приведут к правильным действиям[3].
Европейские компании, как правило, реализуют не одну-единственную программу деловой этики, как это происходит в американских корпорациях. Параллельно, а иногда и независимо друг от друга они осуществляют целый ряд корпоративных программ, на первый взгляд лишь косвенно относящихся к этике, но по сути своей имеющих ценностную, влияющую на поведение сотрудников и целых подразделений природу. Это программы менеджмента качества, бережливого производства, экологические, социальные, благотворительные проекты и так далее.

Интеграция программ деловой этики в ткань организации, разработка политик, помогающих их реализации, вовлечение заинтересованных сторон в процесс обсуждения и выполнения положений и требований кодекса этики, распределение ответственности за решение этических вопросов и проблем между сотрудниками, руководителями и подразделениями организации – это наиболее сложные для российских компаний сферы взаимодействия с корпоративной этикой. Но, пожалуй, самые большие трудности подстерегают отечественные фирмы при попытках ввести инфраструктуру корпоративной этики и наладить ее работу. Именно здесь сказываются кросскультурные различия между Россией и западными странами. В американских и европейских транснациональных корпорациях существуют отделы по этике бизнеса, должности уполномоченных по этике, омбудсменов; специальные защищенные сети коммуникации, «горячие линии» телефонной связи, «горячая электронная почта», специальный портал в Интранете, соответствующее программное обеспечение, электронные базы данных по острым проблемам. Многие компании отдают на аутсорсинг (выполнение данных функций сторонней компанией) обслуживание «горячих линий», тренинг персонала по этическим проблемам.
Российские консультанты в сфере бизнеса весьма настороженно относятся к данной практике и для работы с этическими вопросами и проблемами рекомендуют использовать уже имеющиеся в организации структуры, должности, линии коммуникации, в частности отделы управления персоналом, корпоративной (организационной) культуры, юридическую службу и службу безопасности, и их соответствующим образом обученных сотрудников. Настороженность консультантов и практиков объясняется целым рядом причин. Среди них существенное отличие российского законодательства от американского, имеющего прецедентный характер и базирующегося в целом на ситуативной этике, специфическое восприятие россиянами термина «этика» как понятия, отражающего сугубо личностные, глубинные, духовные смыслы и не ассоциирующегося с «безопасностью», «правом», «контролем», «оценкой», что характерно для американской корпоративной традиции.
Одно из направлений, принятых в зарубежных компаниях и вызывающее значительное сопротивление в российской бизнес-практике, – информирование о нарушениях.

«При разработке системы исполнения этического кодекса менеджеры и консультанты сталкиваются с существенным напряжением, возникающим в результате неоднозначной, противоречивой оценки необходимости информирования/доносительства об этических нарушениях. С одной стороны, нужно найти какое-то объяснение необходимости информирования, с другой – у сотрудников существует убеждение в безнравственности самого факта доносительства, независимо от того, по каким основаниям и в какой ситуации оно было совершено»[4].

Проблемой для наших компаний может стать осуществление обратной связи с заинтересованными сторонами, особенно с сотрудниками компании, по вопросам стандартов, процедур, ожиданий и функционирования предприятия. Честная, открытая, своевременная реакция сотрудников на все происходящие в организации события – это то, что позволяет компании выжить, и то, во что ее руководители готовы инвестировать средства и внимание, лишь бы это было сделано с наименьшими моральными потерями, без агрессии и тотального недоверия.
Базовым ограничением внедрения этических норм в российские организации является невозможность их прямого административного регулирования. Область индивидуальных нравственных установок является слишком деликатной для непосредственного вмешательства с помощью директивных рычагов. Поэтому, как правило, кодекс не предусматривает юридической ответственности за его неисполнение.
Тренинги по бизнес-этике пока слабо распространены в российских компаниях. Они имеют очень сложную структуру, подбираются под конкретную страну или регион. Например, тренинги в материнских американских компаниях существенным образом отличаются от тех, которые данная компания проводит в филиалах, расположенных в других странах. Бизнес-этика в США более глубоко укоренена в правовой системе, поэтому большее значение придается соблюдению законов, чем собственно этике и системе корпоративных ценностей. Для США в высшей степени характерна склонность к судебным разбирательствам, и если суждение работника окажется неправильным, компания и работник могут подвергнуться штрафу или наказанию на основании закона, что может обойтись компании в десятки миллионов долларов. Тренеры стремятся обеспечить работников соответствующими ресурсами, которые помогут добраться до сути возникающих проблем, большая часть которых сосредоточена в так называемой «серой» зоне.
Но, несмотря на хорошую подготовку сценария и ведущих, эти тренинги зачастую не пользуются среди сотрудников популярностью, воспринимаясь как «промывка мозгов» и «обязаловка».
В Европе общий подход к тренингам более неформальный и гибкий: имеется лишь рамочная структура тренинга, поэтому в большей степени учитываются реакция аудитории и специфика групповой динамики на каждой конкретной сессии. Тренинги по этике ориентированы на конкретные цели и, как правило, проводятся для таких групп «высокого риска», как продавцы, персонал или сотрудники, взаимодействующие с государственными чиновниками и инспекторами. В Европе используются более пространные учебные ситуации, которые могут включать элементы корпоративной социальной ответственности, например управление природоохранной деятельностью. Европейская модель тренинга чаще обращается к открытым (сквозным) вопросам, для которых не существует окончательной установки на ожидание правильных ответов участников[5].
Таким образом, этика становится неотъемлемым элементом практики ведения бизнеса. При этом единый «шаблон» морального стандарта отсутствует: у каждого человека есть свое понимание этических норм, а компании «конструируют» концепции собственной этичности, которые необходимо согласовывать как с внешними, так и с внутренними заинтересованными группами. Этический менеджмент в организации – это прежде всего диалог по поводу ценностей. Внутри компании – это диалог между компанией и сотрудниками по поводу общих правил и норм взаимодействия, ценностей и принципов развития, который становится условием формирования сильной внутренней корпоративной идентичности.

Елена Александровна Красникова (р. 1957) – главный эксперт Национального фонда «Российская деловая культура».
Наталья Геннадьевна Панферова (р. 1975) – руководитель департамента организационной культуры Центра коммуникативных технологий «PRопаганда».

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Comments are closed.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам:

Читайте ранее:
Этические принципы и нормы в деловых отношениях

Американская исследовательница Л. Нэш выпустила книгу с характерным названием – «Долой благие намерения» («Good Intentions Aside»), в которой она приходит...

Закрыть
61 запросов. 0,857 секунд. 47.2670440673832 Мб